如何通过4-Fits原则搭建增长框架,打造一个价值1亿美元的业务?

导读:这篇文章是HubSpot销售案例研究,我将向你说明4-Fits原则在HubSpot的实际业务中是如何运用的,以及HubSpot为什么可以发展成为一个价值1亿美元的公司。

HubSpot 是一家营销自动化明星公司,旨在为社交媒体营销,内容管理,网络分析和搜索引擎优化提供产品和服务。

在这篇文章中,我将向你介绍HubSpot Sales是如何运用4-Fits原则并让公司朝着打造一个1亿美元的公司这一目标前进的。在我们深入研究之前,让我们首先回顾一下“4-Fits原则”是如何搭建增长框架的:

4-Fits原则搭建增长框架

在《通过4-Fits原则搭建增长框架:为什么光找到PMF还远远不够》一文中,我解释了两类典型的公司:一类公司的增长看上去似乎很容易,就像把石头推下山坡那样轻而易举,他们不见得在遵循那些最佳或最严谨的增长方式,但确确实实他们做出了成绩;而另一类公司增长感觉要困难得多,感觉就像把一块巨石推上山坡。尽管他们实施了最佳的增长实践,也拥有一支优秀的团队,但可能付出了很多努力却收效甚微。这两类公司之间的差异并不在于“产品好的那些公司自然就增长得快,产品不好的那些公司业务增长自然就慢”,也并不完全在于“产品-市场匹配PMF”,也不在于“增长黑客”。

在《通过4-Fits原则搭建增长框架:市场产品匹配Market Product Fit》一文中,我谈到了为什么我们应该考虑“市场-产品匹配Market Product Fit”,而不是“产品-市场匹配Product Market Fit”。另外我还介绍了如何运用“市场假设(Market Hypotheses)”“产品假设(Product Hypotheses)”,以及如何通过定性和定量两种方法检验你的“市场-产品匹配Market Product Fit”情况。

在《通过4-Fits原则搭建增长框架:产品渠道匹配Product Channel Fit》一文中,我介绍了产品渠道匹配Product Channel Fit ——即产品Product的构建是为了适应/匹配渠道,而不是让渠道去适应你的产品。

在《通过4-Fits原则搭建增长框架:渠道-模式匹配Channel Model Fit》一文中,我介绍了渠道-模式匹配Channel Model Fit——渠道Channel是由你的商业模式Model决定的。我们分析了ARPU<->CAC图谱以及你的产品和产品层级应该如何在ARPU<->CAC图谱上体现并且保持ARPU和CAC的一致性。

在《通过4-Fits原则搭建增长框架:模式-市场匹配Model Market Fit》一文中,

我讨论了模式-市场匹配Model Market Fit ——你的商业模式是如何影响目标市场的,反之亦然。

第一阶段:开始——市场产品匹配Market Product Fit

通往1亿美元的道路并非从产品开始,许多创业者只是在为你的产品Product或者你的解决方案Solution找一个市场Market。这样是本末倒置的,我们应该做的是专注于市场Market中的问题Problem,然后寻找解决方案Solution或做出一个产品product。正因为如此,所以我更倾向于“市场-产品匹配(Market Product Fit)”这样的表述,而不是“产品-市场匹配(Product Market Fit)”。不是说“产品-市场匹配(Product Market Fit)”不对,虽然这样的措辞听起来仅仅是一个小小的变化,但语言很重要,因为措辞的先后顺序往往会影响我们对事物的看法和判断。

HubSpot Sales的第一个版本(当时称为Signals)。当时团队总人数约为7人,产品的周活跃用户数(WAU)约有2,000,月经常性营收(MRR)约几千美元。

HubSpot Sales在初期并没有闭门造车开发产品,而是先把做市场调研Market Research做透,其中他们特别关注了四个关键的市场要素,这也是市场假设(Market Hypotheses)很重要的四个点:

  • 类别Category:你打算为客户提供哪些类别的产品/服务/解决方案
  • 受众Who:谁是该产品/服务/解决方案的目标受众?往往在一个产品类别中总含有多个用户角色,因此用户画像还可以进一步细分。
  • 问题Problem:你的目标客户遇到了什么问题/痛点/需求。
  • 动力Motivation:如果你有产品/解决方案,对目标受众是否很重要。

HubSpot Sales探究了多个方面,反复斟酌,最终确定了以下几个市场元素组合:

  • 类别Category:销售软件Sales software;
  • 受众Who:销售代表Sales Reps;
  • 问题Problem:客户不知道如何寻找潜在目标受众成为最大的痛点,也是Signals最大的卖点;
  • 动力Motivation:Signals的客户想要了解潜在目标受众在哪里,以获得更好的订单销量;销售代表往往对销量/业绩具有不确定性,缓解他们的这种不确定性意义重大。

在“市场-产品匹配(Market Product Fit)”中与市场假设(Market Hypotheses)相对应的一组元素是产品假设(Product Hypotheses)产品假设(Product Hypotheses)有四个重要元素:

  • 核心价值主张Core Value Prop:产品的核心价值是什么?它是如何与核心问题相关联的?
  • 吸引上钩/链接Hook:如何用最简单的术语表达核心价值支柱?
  • 价值时间Time To Value:我们能以多快的速度让目标受众体验到价值。
  • 产品粘性Stickiness:如何让我们的客户坚持使用我们的产品?留存机制是什么?

HubSpot Sales的第一个版本非常简单,它由Chrome扩展程序组成,只需点击一下复选框,用户就可以跟踪自己的电子邮件,当有人打开和点击你的电子邮件时,你就能收到提醒通知。免费版本支持几百条免费额度,但如果你支付10美元,便可以享受无限量的提醒通知。

HubSpot Sales的市场产品匹配假设看起来像这样:

市场假设Market Hypotheses &产品假设Product Hypotheses

但是,有了市场假设Market Hypotheses产品假设Product Hypotheses后并不能证明我们真的实现了市场-产品匹配Market Product Fit。市场-产品匹配的最好的表现就是留存曲线会日渐趋于稳定。因为留存率是和市场-产品匹配Market Product Fit紧密相关的,留存率高,说明产品有价值,用户的生命周期价值就长,你从中就能获得更长的用户生命周期营销。而一旦如果你无法提高用户留存率,那么这很可能会限制你的用户和业务增长,也在某种程度上说明了,你的产品价值是不足够吸引用户的。

留存曲线反馈市场-产品匹配Market Product Fit

很幸运的是,HubSpot Sales的用户留存曲线图与上图中蓝色曲线类似。这是市场与产品匹配的有效证明。看起来与蓝线类似。

此时,4-Fits原则的画布是类似下图所示:

4-Fits画布

这个画布中对4-Fits中的3个有了坚实的假设,但是唯独缺乏有关渠道Channels的假设。在每一款产品的早期阶段,你的大部分时间都将用在证明市场Market与产品Product匹配的假设,但是这并不意味着你可以忽略其它几个Fits。你需要对所有Fits都进行假设,这些Fits共同发挥作用并相互影响。如果你孤立地看待它们,这就好比你在一个圆形的孔里面试图去适应一个方形的木栓。这就将我们带如了第二阶段,定义和证明我们的渠道Channels。

第二阶段:寻找产品-渠道匹配和渠道-模式匹配

产品-渠道匹配Product Channel Fit要么会加速你的增长,要么会阻碍你的增长。产品-渠道匹配Product Channel Fit的意思是——你开发的产品需要适应渠道。渠道不会主动适应你的产品。因为你无法定义渠道的规则。你可以定义你的产品,但渠道渠道的规则是由渠道定义的。”

我们的产品有几个要素:

  • 快速实现价值Quick Time To Value。通过点击广告而来的用户没有太多耐心去探究产品价值,所以你的落地页Landing Page需要让用户感受到价值。
  • 文案的价值主张Value Prop。由于广告渠道上关于你产品的描述篇幅是受限制的,所以你的产品价值主张需要在文案上简明扼要的表现出来。
  • 清晰的商业模式Transactional Model。产品需要有清晰的商业模式,要有现金流,才能保证付费营销的长久持续,否则只是烧钱。

产品的这些元素导致构建两个主要渠道假设:

  • 病毒式传播
  • 付费营销

但我们还需要确保这些渠道假设与Channel Model Fit保持一致。正如我在关于Channel Model Fit的文章中所说的那样——每个公司都处在ARPU(每用户平均收入)<-> CAC(获客成本)这个图谱中的某个位置。在下面图中的最左边,这些公司的 ARPU 都很低,所以需要用低CAC的渠道去获取用户。在图中右边的公司,ARPU很高,因此可以使用CAC高的渠道去获取用户。而位于下图中中间的公司则处于危险区域,因为如果ARPU太高,就会导致CAC低的客户获取渠道很难有效,但如果ARPU太低,则无法支撑CAC较高的用户获取渠道。

ARPU <->CAC图谱

那么 HubSpot Sales这款产品位于上面这张图谱中的哪个位置呢?之前所做的渠道假设是否正确呢?

HubSpot Sales ARPU<->CAC图谱

事实证明HubSpot Sales的渠道假设是正确的。病毒式营销渠道适合他们的免费版产品,而付费营销渠道适合HubSpot Salest的10美元/用户的付费版产品,而高ARPU是足以支撑付费产品的付费营销渠道的。

一个高效的的病毒式营销循环,再配合HubSpot Sales在Facebook平台上投放的付费广告,这两个渠道贡献了70%的增长。周活跃用户数(WAU)从 2000 猛增至10万,月经常性营收(MRR)也实现了快速增长。

第三阶段:重新审视目标受众,模式-市场匹配Model Market Fit

所有要素都开始相互匹配,增长也越来越顺利。但是还有一个困扰,即商业模式与市场匹配。我们回顾一下,模式-市场匹配Model Market Fit大概是这样的:

估算模式-市场匹配Model Market Fit

ARPU x市场中的客户总数x你认为可以获客%> = 1亿美元

这个公式说明了一个问题——获取的每用户平均收入ARPU(Average Revenue Per User),乘以目标市场中的客户/用户总数,然后乘以你认为你的市场占有率(你能获得多少用户%)。这应该等于或大于1亿美元。

问题在于,如果抛去不适合Signals这个产品的零售人员和外销人员的话,市场上只剩下200 – 300 万目标销售人员(HubSpot Sales潜在目标用户)。按照每个用户平均收入(ARPU)为120 美元来计算的话,HubSpot Sales至少需要搞定100万个付费用户(即要占据目标市场33%-50%的市场份额 )才能实现1亿美元的营收,再考虑到免费用户转化为付费用户的转化率,HubSpot Sales至少需要搞定1000万个免费用户。这些数字显然并不合理。

为了重新审视目标用户画像,在通过对客户进行调研后,他们找到了一个全新的用户群体正在付费使用HubSpot Sales,其中就包括小企业主、招聘人员、市场营销人员等等。他们将这个人群称为“专注于人际关系的职业人员”,因为他们的工作性质,他们每天的大量时间都花在了与公司外部人员进行沟通。

HubSpot Sales对市场假设(Market Hypotheses)进行了重新定义,并检验看所有这一切是否依然匹配(确实匹配)。这个重新定义的市场比之前的市场要大得多,而“ARPU(每个用户平均收入)x市场上的客户总数量x你认为你能够获得的客户百分比 % = 1 亿美元”这个商业模式与市场匹配的计算公式更可能成立。

HubSpot Sales 4-Fits

第四阶段:推出新产品,但未渠道-商业模式匹配

HubSpot Sales在将近一年的时间内累计了超过数十万的周活跃用户WAU,月经常性营收MRR也在不断增长。HubSpot Sales在初期的目标用户中实现了4-Fits的匹配,而且正在试图通过引入新产品来实现更快的增长。

令人惊喜的是,有一大部分用户有着更高的支付意愿。所以HubSpot 当时决定新推出一个定价为25美元/月的新产品。虽然因为这个群体有着更高的付费意愿,但这并不意味着你已经实现了可持续增长模式,因为25美元/月的价位恰好位于渠道-商业模式匹配Channel Model Fit的危险区域。

25美元产品位于ARPU <->CAC危险区域

新推出的25美元/人/月的价位的产品的获客难度更大,因为不管是适合免费产品的病毒式营销,还是适合10美元/用户的低CAC付费营销渠道,都不再适合25美元/人/月这个价位的产品的客户获取。所以,当时HubSpot尝试通过内容营销和电话销售的方式来销售25美元/人/月的这个新产品。内容营销和集客营销Inbound Marketing是HubSpot较为倚重的营销策略,但是在25美元/人/月这个价位产品上,集客营销和内容营销却不起任何效果。25美元的ARPU无法支撑内容营销和集客营销所需的高成本获客。另外,这个价格也无法支撑让HubSpot成为一家大企业所需的用户规模。

最终,HubSpot砍掉了25美元价位的产品,推出价位为50美元/月/人的产品,在这个价位的产品中增加了一两个高级功能。令人惊喜的是,这个50美元/月/人的产品获得了市场的欢迎。

50美元产品ARPU <->CAC图谱

第五阶段:战略转变,改变一切

前后用了18个月时间,在经历了众多波折后,HubSpot Sales(含免费版本、10美元/月/人版本、50美元/月/人版本)最终实现了4-Fits原则的匹配。产品的周活跃用户数量WAU从几千增长至几十万,月经常性营收MRR也从几千美元增长到几十万美元。这看上去是一个相当了不起的业务成就,但是紧接着HubSpot迎来了最大的战略调整——因为他们发现了这么一个事实——他们的实际用户与HubSpot Sales最初假设的核心目标用户非常不同——使用免费版本和10美元/月/人版本的用户很多,但是50美元/月/人的用户很少。

HubSpot一直聚焦于中端市场,而且很有成效。而HubSpot Sales是一个完全不同于HubSpot其他产品线的这么一个产品,它有着完全不同的市场Market和商业模式Model。HubSpot Sales是一款被定义为“免费+增值模式”的产品,其目标是打造一个1亿美元业务的产品线,为了实现这个目标,HubSpot Sales做了妥协,特意降低了每个用户的平均收入(ARPU),从而获得更广泛的客户群,其中包括许多小企业,从而实现商业模式与市场匹配。

HubSpot其他产品线和HubSpot Sales定位

但就像我之前提到的,HubSpot是一直聚焦于中端市场的,而且很有成效。如果让HubSpot Sales做转型调整、提升产品层级定位、瞄准中端市场,那么将会非常痛苦,这样会打破 HubSpot Sales这款产品已经实现的商业模式-市场匹配,也会让团队之前设定的打造一个1 亿美元业务的目标变得遥不可及。

HubSpot Sales战略调整 拥抱中端市场

HubSpot Sales当时面临两个选择:

  • 保留原来的商业模式:继续实行原来的免费+增值服务模式、线上营销触达用户、较低的ARPU,拥抱不同类型的市场,远离HubSpot其他产品线在过去已经获得成功的核心中端市场客户。但是这也意味着HubSpot需要继续为广泛的目标用户开发产品,继续采用病毒式营销和付费营销这两个营销渠道来让4-Fits相匹配,从而实现持续增长。
  • 拥抱中端市场:让HubSpot Sales专注于中端市场客户。这么做的结果是,要想让这4-Fits都匹配,HubSpot Sales需要改变其它所有东西,包括产品、渠道以及商业模式(记住,如果你改变了这个框架中的其中一个要素,为了做到要素之间相匹配,你需要改变其他所有要素)。

这是一个非常艰难和痛苦的选择。但是HubSpot Sales最终选择专注于中端市场,接下来HubSpot Sales需要做出各种战略转变:

  • 产品:砍掉10 美元/月/人这个价位的产品,并这个价位的产品中的功能都放到了 50 美元/月/人这个价位的产品里。为了解决新定义的市场中的问题,HubSpot Sales为50 美元/月这个价位的产品增加了很多功能。
  • 渠道:大大降低了在病毒式营销和付费营销方面的投入,为了实现产品与渠道相匹配,HubSpot Sales在内容营销和集客营销方面加大了投入。
  • 商业模式:50美元/月/人价位产品的销量增加很快,提高了ARPU,从而实现了渠道与商业模式的相匹配和商业模式与市场的相匹配。

全新的4-Fits原则画布如下图所示:

HubSpot Sales 4-Fits

改变是非常痛苦的。HubSpot Sales花了18个月的时间来尝试采用不同的策略,积累了很多关于新的渠道和商业模式方面的知识。但最终结果证明HubSpot Sales做的转型策略是正确的。这一转型让HubSpot Sales成功进入下一个主要的增长阶段,将公司核心的 DNA 运用到其它业务上,4-Fits实现了更好的匹配,从而帮助HubSpot更好地完成公司的整体使命。

经验总结

  • 你要尽量让所有这4-Fits(产品-市场-渠道-商业模式)之间能够互相匹配、互相契合,只有这样才能在有限的时间内或者说最快的时间内打造一个1亿美元以上的业务线。但是要让“产品-市场-渠道-商业模式”都能相互匹配其实是非常困难的,这就是为什么估值1亿美元的公司数量是如此至少。如果你无法做到4-Fits,你可能依然能够打造一家成功的公司,但是如果那样的画,要么风险系数太高,要么增长速度很慢,要么会很快遇到发展瓶颈。
  • 如果你改变了这个增长框架中的其中一个Fit,你需要重新审视并改变其它Fits,就像HubSpot Sales所调整的那样。你很可能犯的一个错误就是自以为你改变了“产品-市场-渠道-商业模式”中的其中一个点,然后其它的要素之间仍是互不影响的。这就是为什么想进入其他市场(进入更高端市场或更低端市场)如此艰巨的原因之一。
  • 4-Fits是不断变化和演变的。一个市场可以发生变化,新的渠道会出现、旧的渠道会消失……那么新渠道的出现和旧渠道的消失都代表着你要调整你的4-Fits了。所以在你创业初期,随着市场的变化,我建议你可以时常重新审视你的4-Fits增长框架。
  • 如果你正在一家大型公司内部建立一个全新的业务线,你应该避免让新业务的4-Fits与原有业务的4-Fits不一致。如果所有这4-Fits都与原有业务的4-Fits不一致,那么公司内就没有现成的知识、分销渠道或其它资源供你利用,这时这个新业务应该独立出来成为一家新公司,而不应该成为这家大公司里面的一条业务线。

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